25 вересня відбулося третє — чергове — засідання наглядової ради при КНП “Ніжинська центральна міська лікарня імені Миколи Галицького”, на яке було запрошено керівника медзакладу, заступників і бухгалтера.
Гендиректор Олег Качер представив членам наглядової ради стратегію розвитку лікарні, зробивши наголос на проблемних питаннях.
Основна проблема — брак коштів. Майже 90% того, щоб заробляє лікарня, йде на зарплату і поточні ремонти. Фактично всі відділення потребують оновлення, усюди необхідна апаратура. Виняток — хірургія, адже її модернізацією займатимуться французи.
До кінця 2025 року планують відкрити реабілітаційне та ангіографічне відділення, по 30 ліжок у кожному. На обладнання для цих відділень потрібно понад 60 млн грн. Крім того, передбачається встановлення нового дороговартісного апарату КТ, але у приміщенні спочатку необхідно зробити ремонт. На це потрібно 1 млн 300 гривень.
Лікарі з Сум погодилися провести навчання для спеціалістів ангіографічного відділення. Адже, як зауважив Олег Емануілович, вимоги НСЗУ дуже серйозні: щоб отримати пакет, потрібні п’ять невропатологів, п’ять кардіологів, п’ять анестезіологів за умови, що вони перебуватимуть у відділенні цілодобово. Плюс кваліфікований середній і молодший персонал.
У планах на наступний рік — ремонт інфекційного відділення, де хочуть облаштувати дві дитячі палати. А ще хотілося б якнайшвидше відкрити у лікарні сучасну лабораторію і бак-лабораторію.
Крім браку коштів, медзаклад відчуває суттєвий кадровий голод: спеціалісти з вищою освітою не йдуть працювати до Ніжинської міської лікарні через низьку зарплату, яка у середньому дорівнює 15 тис гривень.
Член наглядової ради Сергій Охонько вкотре поділився власною думкою щодо створення стратегічного плану розвитку медзакладу.
“Ми повинні чітко розділяти два питання: звітування та стратегічний план розвитку. Бо це різні речі. На жаль, більшість комунальних підприємств України сьогодні займаються лише “гасінням пожеж” — вирішенням нагальних проблем, без прорахування ризиків наперед. Саме для цього і потрібен стратегічний план.
Це не просто папірець заради формальності. Це інструмент, завдяки якому розвиваються успішні підприємства та корпорації. Правильний стратегічний план створює життєздатні структури, що надають якісний продукт і послуги.
Документ, який надало керівництво лікарні, не відображає самої суті. Тут переважно наявна проблематика технічного характеру. Але загальної концепції, за якою ми можемо йти по всіх напрямках, удосконалюючи щодня роботу лікарні, на жаль, немає.
Стратегічний план має бути фаховим і враховувати не лише фінансові потреби, а й загальнолюдські вимоги до сучасного рівня медичних послуг. Йдеться про людяність, певні етичні норми. Можливо, у міській лікарні й проводяться зустрічі з молодшим і середнім персоналом, ведеться роз’яснювальна робота по етичній складовій, але результату ми поки що не бачимо.
Тобто стратегічний план розвитку лікарні – це масштабний продукт, який має заключати в собі моральні, технологічні та фінансові складові.
Зрозуміло, що без фінансової спроможності лікарня не зможе реалізувати задумане. Тут ми розраховуємо на міську раду як на гаранта реалізації стратегічних цілей.
Пропоную до роботи залучити додаткових фахівців, щоб створити якісний документ, розрахований на 5–7 років. Нещодавно я мав нагоду поспілкуватися з представниками Міністерства охорони здоров’я по розробці стратегій, а також з народним депутатом, профільним лікарем Валерієм Зубом — вони готові допомогти нашому медзакладу у створенні стратегії розвитку.
Стратегію повинні розробляти не лікарі, а грамотні управлінці. Лікарі повинні лікувати. Ми ж маємо максимально зібрати інформацію, виявити слабкі критичні точки на сьогодні і головне — зрозуміти, що ми хочемо. Багато людей мають великий досвід, але цей досвід нам нічого не дає. Розвинуті країни йдуть зовсім іншим шляхом. А ми так і тупцюємо на місці, бо у нас так: якщо хороший лікар, то давайте зробимо його керівником, забуваючи, що він — фахівець лише у своїй галузі.
Незалежно від того, хто буде депутатами, міським головою чи директором лікарні, затверджений стратегічний курс має залишатися незмінним. Наше завдання — щоб Ніжинська лікарня стала однією з найкращих, щоб пацієнт виходив із неї задоволеним, а медпрацівники відчували вдячність і повагу.
Такий масштабний продукт, як стратегічний план, не створюється за день чи два. Але я прошу, щоб ми залучили всі можливі ресурси. Керівник лікарні самотужки цього зробити не зможе. Має бути єдиний документ, підтриманий усім колективом, щоб і санітарка розуміла, що ми працюємо разом.
Якщо ми хочемо змінити щось на краще, то повинні змінюватися самі. Без змін у ставленні до роботи і до людей ми цього не досягнемо. Це справа не одного чи двох років, але цей шлях треба починати вже зараз.
Звичайно, буде багато змінних та невідомих, але у вас уже є досвід і розуміння: що конкретно підприємству необхідно, що може вийти з ладу, які мережі слід замінити. Ми вже третій рік говоримо про санвузли, на які потрібно приблизно три млн гривень, та ніяк міська рада їх не виділить . В той же час 25 мільйонів міська влада, всупереч здоровому глузду, про що я неодноразово наголошував на сесіях міської ради, виділяє на обладнання, яке зараз другий рік лежить у гаражі, а на те, що справді необхідно, коштів не вистачає. Тому, говорячи про кошти, треба аналізувати, куди вони виділяються і чому їх не вистачає. Ось чому у стратегії потрібно чітко визначити пріоритети. Наприклад, значну частину коштів витрачати на те обладнання, яке б заробляло лікарні кошти і рятувало людей, а не на те, що може почекати. Кошти міської ради повинні бути інвестиціями, які швидко б поверталися через отримання нових пакетів НСЗУ, а не на «бюджет проїдання» та сумнівні тендери закупівлі сумнівного обладнання, за вказівкою зверху. Треба давати вам не рибу, а вудочку.
Потім цей документ, який ви обговорите і разом розробите, слід погодити з колективом, депутатською комісією та міським головою. І тоді можна буде підтвердити фінансову підтримку на наступні роки, враховуючи стратегічні ризики, які можуть виникнути у 2026–2027 роках.
Вирішувати дане питання лише на рівні керівника – неправильно, бо сьогодні один керівник, завтра інший. Людський фактор, час, не планові витрати заважають системному розвитку. Коли ж є реальний документ, то не має значення, чи хтось з керівників і влади захворів або звільнився – стратегія виконується згідно з визначеним таймінгом.
Мають бути плани по кожному напрямку. Якщо це робота з медперсоналом, то чітко визначені дати, щотижневий контроль, відповідальні особи. Тобто структуровано зробити документ з відповідальними, часом і грошима. Керівник здійснює контроль через зворотний зв’язок і комунікації, а не бігає та не вирішує все одноосібно. Наглядова рада контролюватиме виконання за часом – відповідно до таймінгу.
Головне – рухатися поетапно вперед й не сходити зі шляху. Тоді буде результат.
З Сергієм Охоньком погодилася і очільниця наглядової ради Ірина Онокало:
“На минулому засіданні ми вирішили заслухати керівника та його план. Це абсолютно новий продукт, новий підхід до роботи. Те, що треба зробити міську лікарню найкращою, розуміють усі. Але не можна це зробити за один день. Важливо хоча б почати впроваджувати стратегію крок за кроком”.
Свої пропозиції вніс член наглядової ради Віктор Рафальський:
“Ми прийшли сюди задля того, щоб допомогти лікарні, тому повинні звернутися до міської ради і до депутатів, щоб виділили кошти для найшвидшого запуску відділень та лабораторій. Це потрібно зробити не тільки для ніжинців, а для жителів сіл, які не мають змоги відвідати лікарні Чернігова чи Києва.
Нам варто пройтися по відділеннях і подивитися, чи є у прибиральниці необхідні засоби, чи має хірург потрібний інструмент, чи забезпечені лаборанти реактивами. В першу чергу, потрібно створити для медиків належні умови. Щодо зарплати, то, звісно, молоді фахівці працюватимуть там, де їм платитимуть більше. Це питання має вирішуватись на рівні держави”.
Очільник лікарні Олег Качер зазначив: “Ми хочемо придбати апарат для косметології, щоб заробляти кошти. А взагалі вірно: треба інвестувати так, щоб за рік повернулося хоча б 30% від вкладеної суми. Зараз ми саме таку політику і ведемо. Пакети послуг дуже дешеві, а витрати великі. Але людям усе одно потрібно надавати допомогу”.
Було надано слово і лікарю Катерині Кононяко: “Якщо ми залучимо додаткових спеціалістів, це буде добре. Але якщо вони почнуть самостійно вирішувати лікарські проблеми, ситуація може погіршитися. Щоб зрозуміти роботу, приміром, хірурга та анестезіолога, потрібно зайти в операційну і поспостерігати за їхньою роботою. Також ми вас просимо: пройдіться по кожному відділенню та оцініть умови перебування пацієнтів. Ми все зробимо, якщо будуть необхідні кошти. І ще прохання: завітайте до екстреного відділення та подивіться, як працюють лікарі, особливо коли надходять поранені, щоб краще зрозуміти роботу медичних працівників”.
На засіданні також обговорили питання комунікації. Має бути зворотній зв’язок між керівництвом, працівниками лікарні, пацієнтами. Щоб медики розуміли, що не подобається людям, а що — ні.
Підсумувала засідання наглядової ради Ірина Онокало: “Звернемося до МОЗ, щоб надали нам фахівця з розробки стратегії. Паралельно лікарня виділить нам свого спеціаліста. На найближчій бюджетній комісії ми відзвітуємо, що вже зробили”.
Вероніка ГРИЦОВА
